今天我们来介绍有关企业门禁,以下1个关于企业门禁的观点希望能帮助到您找到想要的答案。
（图文无关） （视觉中国/图）
近日，佳能公司的中国分公司推出“笑脸识别”系统，微笑才能识别。佳能公司相关负责人表示，希望通过该“笑脸系统”能够在公司活跃气氛，改变因为疫情原因而死气沉沉的公司氛围，并称，该特殊的IT系统将被普遍运用于多个社员出入的场所，如多媒体打印室等地。
这下好了，员工不笑就进不了大门、不笑就开不了会、不笑就不能打印文件，因此为了正常工作必须笑口常开。可是，这种“不笑就不行”真能活跃气氛吗？就算气氛“活跃”了，员工的心理会愉快吗？如此奇葩的管理措施，反映了东亚企业文化的普遍现象——家长心态的泛滥。
企业希望气氛活跃、员工心态积极，无可厚非。可是，对员工进行“表情管理”，显然超出了佳能的业务范围——佳能是搞工业的，不是搞娱乐业的，让员工“卖笑”太越界了。员工的表情显然不是公司该管的，这种莫名其妙干预员工私权的强制措施在欧美企业很罕见，但在东亚企业却是很常见。问题出在企业文化，东亚企业中普遍存在着家族化的文化氛围，企业管理人对员工有一种家长式的心态。以家长自居，家长心态是“我为你好，我就可以管”，管理的边界很模糊。
日企是东亚家族企业文化的代表，战后最有代表性的日本企业家松下幸之助创立了日本企业“三器”，终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会，合并起来就是拟亲关系。
终身雇佣制是家族化的基础，终身雇佣赋予员工稳定的归属感，员工对企业形成了一定的人身依附性，这是家族化拟亲关系的基础。
年功序列工资制，是一种家族化的分配体制。淡化业绩考核等竞争要素，以员工的资历为主要的分配依据，是有意识地效法了传统的家族分配原则，进一步强化了员工作为“家族成员”的自觉。
企业工会则是对西方舶来的工会体制的东亚式改造，去除了劳资对抗色彩，建立了强调上下体谅、包容和谐的协商机制，其灵感直接来源于日本传统家族的合议制。
三器虽然是战后的发明，但是很明显有着日本传统封建制的色彩。“组织”对成员的生老病死乃至日常生活的方方面面负有全责，与之对应的是成员近乎无条件地服从“组织”，为“组织”付出全部忠诚和力量。双方的权力关系不平等，但权责对等。
1960年代到1980年代，日本的拟家族企业文化发展到顶峰。员工及其家庭的衣食住行、求医问药、学业前途无不托付于企业，而企业对员工控制力也达到了无微不至的程度。这种企业文化之下，企业对员工的饮食起居等生活细节也有很强的控制力，相应的是，企业管理层有大家长的高度自觉和自信是不难理解的。
这种企业文化的长短优劣一直存在争议。站在企业经营角度看，避免了内部对抗和竞争造成的内耗，降低了企业经营的风险，是其所长。缺乏竞争、人浮于事、降低了效率、人际关系复杂，是其缺点。站在员工角度看，高度稳定的就业岗位意味着衣食无忧的生活条件，但是缺乏竞争也妨碍了有能力者的出人投地，还有脱离经营考量的复杂微妙的人际关系带来的无形压力。这些都是学界、企业界反复研究过的。
而这些还不是全部。“微笑门禁”暴露出的管理层心态问题，本质上是一种权力的失衡。管理者的家长式心态过度膨胀后，却也没有很好的办法限制。这并不是说日式企业没有权力制衡。相反，这种家长式的日企对管理者的经营决策大都有复杂的限权措施，比如说自下而上、多部门参与的企业决策流程“集团合议制”，管理者很难自上而下推行个人意志掌控经营。但是，在企业内部管理方面，管理者的权力却很少受到实质上的限制，“家长”对“家务事”有绝对的发言权，似乎是天经地义的，管理层随心所欲作出决定的现象并不罕见。尊卑严格的科层体制下，中层管理者对上级的内部管理决策也很难正面提出反对。这些都与现代企业管理格格不入。“必须笑才能上工”的“微笑门禁”就是在这种体制下产生的。
东亚企业文化并不是一无可取，“封建余意”的权责对等、重视培养长期服务的员工团队、限制过度竞争产生内耗等等，都是对现代企业管理的启发。但是，其内部管理的诸多问题，尤其是管理层在内部管理的家长心态泛滥，也不应被忽视。
必须注意的是，中韩两国深受日本企业管理的影响，却因各自的国情产生了新的问题。韩国的财阀体制的中心财阀家族，缺乏长期培育形成的自律和教养，骄横跋扈的暴发户式恶行时有耳闻，令人厌恶。中国则是长期处于计划经济僵化的模式，很多经营者既有官僚式的权力思维，又在“学习了先进的国外管理经验”之后家长心态泛滥。最终成了涉及自身责任就搞官僚式的打太极，要强加于人时又扮演起大家长的双重角色，在苛待员工方面“进退自如”，诸如员工午睡要罚款甚至开除之类的专横刻忌大行其道，比起“微笑门禁”更甚一筹。
（作者系历史、经济学者）
（本文仅为作者个人观点，不代表本报立场）
关不羽
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